注：目前還(hái)沒(méi)有任何一家社區電商平台已找到可複制模式，幻想靠燒一把錢就(jiù)想見效果的，都(dōu)在抱著(zhe)僥幸心理打戰。

社區電商O2O被很多人視爲趨勢，用戶的購買漸漸從線下往線上走，并且相信這(zhè)個領域將(jiāng)會(huì)起(qǐ)來一個甚至多個巨大平台，但最終誰能(néng)夠做大，這(zhè)依然是個懸念。

現在還(hái)沒(méi)有任何一家社區電商平台可以稱自己已徹底跑通、找到一種(zhǒng)模式可快速規模化，大家都(dōu)還(hái)在摸索。在業内也有很多讨論的角度。

文 | 有米有創始人  蔣長(cháng)浩 

首先是要不要燒錢？怎麼(me)燒？

社區便利店O2O比想像中要難做很多。

首先是怎麼(me)樣規範化和标準化商家的服務，很多商家的文化水平都(dōu)不高，一些人甚至還(hái)不會(huì)用電腦，怎麼(me)樣在可控成(chéng)本的情況下，調動商家的積極性，确保服務質量，确保送貨時(shí)間、送貨率，這(zhè)依然是個挑戰。

其次是這(zhè)個市場的業态複雜，既包括了商超、百貨、夫妻便利店、生鮮水果店平台，也包含了網上電商平台和一些到家服務平台等。在這(zhè)個遊戲系統裡(lǐ)，各種(zhǒng)各樣的角色彼此究竟是一個什麼(me)樣的競合關系？誰能(néng)做大的最重要因素是什麼(me)？這(zhè)些問題的答案都(dōu)還(hái)不是特别清晰。

之前在O2O領域燒錢燒得最厲害的是打車應用。它有一個前提是服務已經(jīng)非常标準了，就(jiù)是把乘客從一個點準确地順利地送到另一個點。

同時(shí)行業内的競争規則也很明确。比拼的就(jiù)是誰能(néng)夠控制更多的司機、拉來更多訂單。而對(duì)投資人來說(shuō)，他們的決策依據也比較明朗，看一堆創業者PK，然後(hòu)挑第一名，挑第二名，PK遊戲從開(kāi)始到結束，可能(néng)也就(jiù)兩(liǎng)年。

我覺得便利店O2O行業的PK遊戲會(huì)持續更久時(shí)間。

資本若選擇進(jìn)入便利店O2O行業，相對(duì)會(huì)更謹慎一些，會(huì)等看明白了再投，在這(zhè)種(zhǒng)情況下，作爲創業者，如果過(guò)早走補貼走燒錢路線，可能(néng)不是很好(hǎo)，但一點都(dōu)不補貼，又有被甩開(kāi)的風險。

這(zhè)決定了要不要燒錢、何時(shí)燒錢，如何燒錢是一門學(xué)問。

其次，人海戰術要不要？

我們現在做的有米有平台，是一個定位于社區便利店領域的電商O2O垂直項目。便利店O2O行業表面(miàn)上看起(qǐ)來挺簡單的，用戶端一個APP，商戶端一個APP，用戶在平台上下單，商家接到通知，然後(hòu)送貨上門。

中國(guó)現在的人力成(chéng)本其實挺貴的，我們很多競争對(duì)手都(dōu)跑到社區發(fā)禮品做活動，瘋狂地搞地推，這(zhè)個方法可能(néng)在一兩(liǎng)個駐點有用，但北京社區幾千個、上萬個，都(dōu)靠人海戰術去推現實嗎？

我現在做有米有，遵循的是早年我在Facebook時(shí)候用的戰術，用一些系統化的方法來解決問題，這(zhè)幫助我們大約節約了五六倍的成(chéng)本。

在做社區推廣時(shí)，我們會(huì)先測試各種(zhǒng)各樣的推廣手段，包括發(fā)傳單、發(fā)禮品、BD駐店拉用戶等等，很多形式我們都(dōu)會(huì)先去嘗試一遍，比如我們隻做一個小區，去測算這(zhè)個小區投入多少人力和資源，能(néng)夠帶來多少訂單、用戶和商家，收集好(hǎo)相關數據，然後(hòu)比較各種(zhǒng)推廣方法，最後(hòu)找到投入産出比最高的方法，去進(jìn)行規模化的市場推廣，這(zhè)是我們與那些喜歡搞人海戰術的傳統公司最不一樣的地方。

目前從效果上來看，我們的業績發(fā)展非常不錯，過(guò)去三、四個月，每個月的訂單量都(dōu)是基本都(dōu)翻三倍增長(cháng)，我們這(zhè)種(zhǒng)業績數據很真實，不會(huì)爲了迎合投資人或赢取潛在投資，而選擇去刷單造假。

我們公司的技術基因比較強，我們也會(huì)通過(guò)一些技術工具來提高管理效率，這(zhè)也能(néng)節省部分成(chéng)本。

我們也不打算給BD團隊天天打雞血，希望能(néng)用一些更聰明的方法激發(fā)大家。

我們開(kāi)發(fā)了一套BD工具，公司總指揮中心可以通過(guò)這(zhè)套工具與各個BD進(jìn)行及時(shí)溝通和協調，每天可實時(shí)監控BD拓展、商戶維護情況，商戶的訂單交易和用戶使用記錄都(dōu)會(huì)即時(shí)在後(hòu)台顯示出來。有了這(zhè)套工具，BD就(jiù)不需要花很多時(shí)間在公司開(kāi)會(huì)，或往返公司和商家之間，他們可以花大部分的時(shí)間在外面(miàn)跑業務，我們的BD一周隻開(kāi)一次會(huì)。

這(zhè)套工具裡(lǐ)還(hái)有個BD業務排行榜，每個BD都(dōu)可以看到自己在整個團隊中所處的業績排名，年輕人其實都(dōu)很要強和上進(jìn)，這(zhè)種(zhǒng)形式也會(huì)自發(fā)地激勵大家去努力提升業績，而不需要天天去喊口号，去打雞血。

我們不需要把人當做一個機器，或當成(chéng)一種(zhǒng)沒(méi)有感情的工具，去進(jìn)行軍事(shì)化管理。每個人其實都(dōu)是有自尊和自主性，那種(zhǒng)并不安于拿底薪的員工，可能(néng)待一段時(shí)間，業績太差，會(huì)覺得不好(hǎo)意思，自己就(jiù)離開(kāi)了。

最後(hòu)，流量思維在社區電商O2O行得通嗎？

現在有幾家正在搶生活到家服務的入口，像京東到家，58到家。它們已經(jīng)有這(zhè)些用戶了，于是開(kāi)始嘗試能(néng)否將(jiāng)用戶分到這(zhè)兒去，分到那兒去。

但最大的挑戰其實是後(hòu)面(miàn)的服務環節，這(zhè)些流量平台有沒(méi)有辦法把控？

還(hái)有一種(zhǒng)“流量思維”更加不靠譜。

就(jiù)是通過(guò)砸一筆錢換一批用戶，然後(hòu)靠此吸引到投資，再砸下一個，這(zhè)種(zhǒng)戰略是不可能(néng)有持續效益的。我們現在遇到的很多競争對(duì)手，花5塊錢隻達到我們花1塊錢的效果。更有甚者幹脆燒大量的錢在刷單上面(miàn)。

每個垂直行業都(dōu)有它的特殊性，這(zhè)些事(shì)情不管誰去解決它，都(dōu)得要耐下心，彎下身子，去幹髒活，幹累活，把這(zhè)些細節做到位，然後(hòu)慢慢才能(néng)赢得用戶認可。

目前很難判斷到底誰會(huì)成(chéng)爲到家服務入口的人，但最終能(néng)做成(chéng)流量入口，或做成(chéng)生活服務入口這(zhè)個平台，肯定是要對(duì)各個服務的體驗，有足夠的把控能(néng)力。大家都(dōu)看到了一座山峰，有很多人從各個路徑往上爬，誰第一個能(néng)爬上去，現在很難說(shuō)，但一定有人能(néng)爬上去。

大家會(huì)有很多暢想，希望它最終變成(chéng)一個生活到家服務類的入口，可能(néng)變成(chéng)一個零售商平台，也有可能(néng)變成(chéng)一個金融公司。但是眼下，我們需要先能(néng)看把看得見的垂直社區便利店這(zhè)個服務做好(hǎo)，否則就(jiù)都(dōu)是空中樓閣。